9. Treffen der Limited WIP Society Cologne

Nachdem zu Anfang ein guter Teil des Meetings dem Aufräumen des Boards (Karte cleanup „Discussion“) und ein paar organisatorisch Rahmenthemen gewidmet war ging es dann an die Fragerunde zu alltäglichen Kanban/Lean/Agile-Fragen. Dieses mal mit den Einzelthemen:

  • Verstecken WIP Limits die Constraints?
  • Wie verhalten sich „Fixed Date“ und „expedite“ zueinander
  • Was ist „Kanban of Kanbans“?
  • Die Realität von „Blocked“ Tasks
  • Schätzen vs. Analyse
  • Grenzen von Kanban (und agilen Prozessen im allgemeinen) in Großkonzernen

Danach konnten wir noch die Karte Fahrt zur Limited WIP Society DACH in HH klären. Das Thema Aussenwerbung haben wir genutzt um eine Menge neuer Einträge unter Ideen zu generieren (insbesondere zum Thema Spiele).

Von der Karte Cleanup „Discussion“ sind noch die Fragen nach unseren eigenen WIP-Limits und die expliziten Policies für’s nächste Mal offen geblieben : o )

Ich habe zwar noch eine Menge Notizen, aber die werde ich eher am 15.3. oder am Wochenende bis zum 18.3. in eine Langtext-Form bringen. -MM

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Über Michael Mahlberg

Traveling the world, living life and building another software and consulting business - perhaps. Although I've been dubbed "serial entrepreneur", I'm still caring about the craft of software development & have been consulting on software development processes and architecture since the last millennium.
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Eine Antwort zu 9. Treffen der Limited WIP Society Cologne

  1. Hallo zusammen,
    leider konnte ich beim letzten Mal nicht dabei sein, deshalb ein paar Kommentare „aus dem Off“:

    * Die WIP-Limits verstecken die Constraints nicht, ganz im Gegenteil! Vor dem Constraint bildet sich ein Stau, so dass die davor liegenden Spalten langsam voll laufen. Gäbe es keine WIP-Limits, würden sie immer weiter vollaufen. So aber setzt sich der Stau schnell nach vorne an den Anfang des Prozesses fort und fährt das System „gutartig“ runter. Kanban führt den „subordinate“-Step der Theory of Constraints wegen der WIP-Limits quasi vollautomatisch durch. Auch beim „identify“-Step hilft Kanban, man braucht nur die vollaufenden Queues anzuschauen. Die Schritte „exploit“ und „elevate“ müssen die, die im Prozess leben, immer noch selber machen. Bei „elevate“ hilft Kanban ein wenig, indem beim Anschlagen der WIP-Limits Leute frei werden, die dem Constraint helfen können.

    * Fixed date versus Expedite: Expedite verdrängt tatsächlich andere Tickets. Die Leute lassen den Griffel fallen, schwärmen um das Expedite und nehmen ihre Arbeit erst wieder auf, wenn das Expedite durch ist. Das ist bei Fixed Date nicht so. Man behandelt das Ticket bis zum Zeitpunkt „Delivery Date minus average cycle time“ wie ein normales Ticket und kann es dann immer noch zum Expedite erklären, wenn die average cycle time anzeigt, dass man das Delivery Date vermutlich überschreiten wird.

    * „Kanban of Kanbans“, was das ist? Weiß ich auch nicht. Es könnte damit die Frage gemeint sein, ob es so etwas wie „Scrum of Scrums“ in Kanban gibt. Dazu macht Kanban aber keine Aussage, die Frage wird also nicht beantwortet. Mit „Kanban of Kanbans“ könnte aber auch ein Enterprise Kanban Board gemeint sein, auf dem sich die 10.000-Fuß-Sicht des Prozesses befindet, dessen Details dann auf „n“ weiteren Team-Boards sichtbar werden. So etwas gibt es durchaus.

    * „Schätzen versus Analyse“ — auf der Jax halte ich dazu einen Vortrag. Meine These ist: Schätzen ist etwas, das man auf dem Weg zur Weisheit (des Teams) braucht, aber nachher weglassen kann, wenn das Team „weise“ genug geworden ist. Was ich damit meine? Kommt auf die Jax und hört zu, dann wisst Ihr’s! 🙂

    * „Grenzen in Großkonzernen“ — für mich gibt es eine bestimmte Grenze, die besonders interessant ist: Wenn es ein Problem gibt (z.B. Zeitplan oder Kostenplan wird nicht gehalten etc.), reagiert ein Großkonzern oft mit der Frage: „Oh, die Realität ist nicht wie gewünscht! Wie können wir sie zwingen, doch so zu sein wie geplant?“. Die agile oder die Lean-Reaktion wäre doch aber eigentlich: „Oh, die Realität ist nicht wie gewünscht! Wie können wir trotzdem noch so viel Wert liefern wie möglich und gleichzeitig per Kaizen lernen, solche Situationen das nächste Mal besser zu machen?“ — Das ist der Unterschied in der Geisteshaltung, der hier eine Rolle spielt. Er bildet die Grenze im Kopf, die zu einer Grenze in der Realität führt. Großkonzerne beseitigen am besten zuerst die Grenze im Kopf bzw. in der Unternehmenskultur, dann hört die Grenze in der Realität ebenfalls auf zu existieren.

    Just my 2 cents…
    Matthias

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